魅族大换血？黄章大股东身份被取代

其次，魅族因为分销厂商跟企业做了很多年的服务，我们SaaS进去之后，无非是在产品体系中间增加新的应用和模式，甚至不需要现场的拜访。

辞职创业做电商的时候，大换代我便再没拿过超过20000块的工资，更没有休息过，当真是：一入电商深似海，从此休息是路人。有时候我过得很恐慌，血黄钱越烧越多，血黄信心越来越少，于是换运营人员换产品风格，换来换去一场空，因此一度怀疑过我的运营有问题，甚至外包出去运营过半年，结果越做越差。

三年时间我也从女神设计师熬成了电商大妈，股东不，会玩电商的人都不是大妈，我只能说我不会玩，玩不懂你的规则。在天猫平台，身份我们只能靠平台的推广工具去推广，完全不知道什么叫投入产出比的我就开起了直通车和钻展。而小商家永远被埋没在最后，魅族所以为什么不能匀点资源位轮流给些小商家展示的机会呢?我们花那么多广告费在天猫竞价排名，魅族然又并卵，大企业越卖越好，小商家越卖越差，而他们一败涂地，倾家荡产，便是你的淘宝。不管你有没有空，大换代反正今天我是空出来了。可人家毕竟只是我朋友，血黄不是我爸，也不是我干爹，总有一天要还的

 成功的案例总是相似，股东“死亡”的原因却各有各的悲剧，股东即便绝大部分都说是因为“资金链断裂”导致，但产生资金链断裂的原因也各有不同。这些一度站在风口中领域，身份自然也在风口中淘汰出一批。最主要的问题，魅族并不是产品功能性的问题，而是产品架构的设计，它的灵活性，包括应用的广泛性还有平台承载能力有突破的空间。

我们做了一些非常深度的调查，大换代传统的软件厂商对于大企业来讲都是做了一些非常基础的工作，往往只是组织、财务等。3月7号，血黄「爱分析|iTalk」第20期邀请理才网创始人&CEO陈谏先生做客iTalk栏目，血黄跟爱分析的读者们进行互动交流，现将文字精华版整理如下：Q：中美SaaS行业对比，美国市场中Salesforce、Workday都发展很快，为什么中国SaaS企业发展速度要慢于美国市场?A：Salesforce和Workday客户数并不是很多，这个跟他们的历史背景有很大的关系。所以我们在软件时代，股东中国厂商与国外的厂商有比较大的差距，股东在SaaS领域，我们非常有机会来超越国外的厂商，这就是在于中国企业的特质和我们中国人开发软件的聪明脑袋决定的。在企业内部通过合作伙伴，身份利用他们提供平台，做了很多大量的二次开发，大量的定制化开发来进行服务。

所以我们在这方面投入了大量的精力，我们可以看到，国际化的产品有两三个产品就够了。我们相信是在一些大企业的标准化功能方面，他们做的确实比较到位，或者是通过很多定制化的手段能够解决大批量流程、交互的问题。

在美国市场，只要你有一个好的产品，营销渠道基本上都通过共用的几个大平台，而且企业客户都会在一个平台上选择产品。类似于腾讯、阿里这样的平台，只是这样的平台是开放性的。因为分销有一些便捷的地方。特别是大中型企业，他们根据自己的想法慢慢开发，这个团队一直随着产品来走。

大企业的管理模式基本上没有太大区别，都按照既定的模式把产品做出来，基本上不会有很大的难点。其实我们可以看到，包括国外的Workday和Salesforce以及国内比较优秀的SaaS厂商，基本上都不接定制化的订单。因为对于我们SaaS厂商来讲，所有的在我们平台中的用户都是我们所要服务的对象，就要借鉴BAT是如何去服务超大群体用户的方法。如果你的产品过关，你就可以在平台上部署。

如果采取直销的模式，就是通过几次拜访、现场的讲标、整个活动的谈判，成本是奇高的。首先是往往都销售一些老客户，不用接触新客户，客户触达成本是很低的。

所以分销的成本比大大低于直销成本。我们也期待中国会出现这样一些大的平台，也就是大的交易市场。

为了降低成本，他们就去找一些分销作为主要的营销模式。其次，因为分销厂商跟企业做了很多年的服务，我们SaaS进去之后，无非是在产品体系中间增加新的应用和模式，甚至不需要现场的拜访。应用层面因为是中国企业的个性化导致我们不停去研究各种企业的管理模式。只要把你的产品做得非常优秀，或者达到他们产品的标准，就可以在上面实现销售。document.writeln('关注创业、电商、站长，扫描A5创业网微信二维码，定期抽大奖。第一块大客户的需求，我们最容易解决的是管理系统。

像这些业务系统，还是要把应用深入化、再加上细节的标准化，是解决问题的唯一出路。总体来讲，因为中国企业的管理现状、需求的多样性，没有国外的厂商那么高的标准化程度，倒逼过来是SaaS厂商不停去研究各种各样的企业管理模式和经营方法。

嘉宾简介：理才网创始人兼CEO陈谏，中国E-HR领域奠基人，HR-SaaS第一人。第三C端的服务系统，比如餐饮企业里的订餐，就是服务个人的企业这三块。

十年前跟美国技术的差距在三年左右，五年前我们相差一年半左右。这块在未来随着互联网的发展，其实我们竞争的压力会越来越小，从趋势来讲都是往互联网的方向走。

Q：SaaS软件企业如何服务大客户的定制需求呢?A：我们把大客户的需求分为三个部分的内容，第一是管理，包括HR、财务、协同、标准的供应链还有客户营销管理(CRM)。所以他能服务多大规模的企业，取决于你的应用架构的设计和平台的承受能力。比如说在20多家厂商的产品都各有差异。但是在细节的处理上，对于个性化的要求方面来讲，灵活程度远远不如国内厂商。

SaaS来讲的话，没有定制开发的基因。比如HR有一个公共的服务平台，大概有二十多家HR的厂商，把产品放上去。

也就是说他们定制化要求开发的产品，只有他一家企业来使用。我们初步估算了一下，大概1000多人左右、愿意付费的公司，平均下来，购买一个领域的服务也就是4-5万的客单价。

只要能形成交互的界面，有输入和输出就可以了。 Q：SaaS公司面临的主要竞争对手有哪些?国外厂商和传统软件厂商哪一方对SaaS公司威胁更大?A：最重要的对手是传统软件厂商，这个毫无疑问，传统软件通过二十多年的发展，他们占据了一个企业信息化很高的比重。

所以很多SaaS厂商是难以承受这种巨高的直销成本，甚至还有倒贴的模式。第二比如交通里面的调度、定制路牌;医疗里面的远程医疗等等很多业务系统。未来3-5年内一定会完全改变过来。在2015年、2016年有些厂商，获得了一些收入，但是他们的营销成本远远超过他本身的收入。

像理才网这样具备PaaS能力的厂商，我们服务最大的企业有三万多人。也就是把一项服务通过批发或批量的模式，拉到他现有客户的手中。

Workday的核心客户有800多家，但是这800多家的体量都是非常大，付费量也是很大。Q：目前来看，SaaS企业还是很难去服务超大客户，至多可以服务1000人左右的公司，这是因为SaaS企业自身产品不足还是大客户对定制化要求高所致?A：我觉得在服务这块遇到一些问题，比如说我们目前的很多SaaS企业，只能服务一千人左右的公司，这是表现出来的现状

惹不起，还躲不起嘛!同时为了不至于一家投资机构独大，创始人团队决定同时引入4家股东，保证创始团队对公司的绝对控制权。但是据T君讲述，一年前他们公司完全是另外一番光景，今天回头看，想起一些有趣的人和事，分享出来，除了慰藉自己外，也希望后来的创业朋友读了有所感悟。