金正恩指导朝军队火力打击训练 亲自下达射击命令

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友友租车员工最多时接近400人，转型后大概在200人左右。Q德叔：北京试点的话需要多少车?创始人：大概测算了一下，北京可能要一千五百个点初步能够满足，大概是四千到五千辆车，这个城市基本上就打透了，它的承载量相当于出租车的10%。

Q德叔：团队的意见是一致的?创始人：每个人在转型的时候看法都是不一样的，从决定转型那一天开了一天的会，每一个人的想法还是不一样。现在来看，果断结束运营反而是一种最好的选择。Q德叔：牌照问题呢?创始人：在北上广深主要是牌照问题，在二线城市没有牌照问题。”友友用车一位联合创始人对小饭桌说。

既然模式无法充分验证，又无法获得后续融资，无论从投资方还是创始人的角度，果断停止运营都是最佳选择。但是这些电动车或者说新能源汽车已经完全可以覆盖市内通勤的需求，从用户来讲我虽然不能买，但是我有用的需求，如果有人既分担了我买车一次性投入，又可以提供服务，当然可以。董事会过完以后就给团队留了一个月时间，这一个月时间第一新产品上线，第二旧产品收尾，把团队分成两部分。Q德叔：有了滴滴、神州等，新能源车的租赁应用场景在哪里，似乎很窄?创始人：现在这种场景就是中午吃饭，出去办事，约人喝咖啡，就是类似于这样子的，有点类似于自驾专车。

长期来看盈利模式，大量的数据沉淀我们可以产生更多的价值，所有用户的行为数据，驾驶数据，他的驾驶行为，他的风险，可以对接给保险公司，而用户可以作为销售线索对接给汽车厂商。用车场景方面，最核心的写字楼或者酒店，或者类似这样的地方把最方便的停车位布下。

Q德叔：友友租车为什么要转型为友友用车，做新能源分时租赁?创始人：就是团队转型，每个人的想法参差不齐，这个转型我觉得真到拉闸那一天每一个人想法都不一定一致。创业是高失败率的事情，只要人在，还可以从头再来，小饭桌愿意送上祝福。

宁做鸡头，不做凤尾，团队才希望转型。转型之后，德叔曾经与友友用车的核心创始人进行过深入交流，并不看好这次转型。电动车面向私人牌照放开之后，私人会不会买电动车呢?有一种方式就是私人可能不买电动车，现在还犹豫，但是没有关系，你把你的牌照给我，我保证你一定的收入，我能大量的上量。从一个坑跳入另一个坑，不知道公司的创始人是一种什么体验。友友最初做的是私家车共享，遇到了几个挑战：一是市场上对手很多，PP租车、宝驾租车、凹凸租车等;二是私家车共享我们发现服务非常不稳定;三是由于社会征信的问题，盗车产业链导致整个商业模型出现问题。而由于牌照问题和资金问题，车的数量无法扩充，商业模式无法规模化，导致融资也难以推进。

Q德叔：用户会买单吗?比如新能源车的里程有限创始人：用户要付钱买一辆并不那么成熟的车，或者说它的续航里程没有那么长，它当然希望这些更成熟。但另一种选择可能是果断结束公司，而不是白白消耗一两年。

或许在他们内心，也对未来不是充满信心，但还是硬着头皮去做了。而集中采购新能源车统一运营，可以保证用户体验。

友友用车转型的那一刻，在德叔心中已经走到了终局。“我们找投资方聊完之后，两个模型，愿意支持我们继续烧P2P，还是烧这个，投资方的意见是后者。

这或许说明，他们的试点和运营模式一直没有调整到最优状态。过去一年半，证明了这个商业模式众多无法解决的问题。资金和牌照决定我的放量，真正放量之前三点必须要到位，就是资金、牌照和本身运营模型达到最优。我们找投资方聊完之后，就是两个模型我们整个盘算了之后，问投资方你的钱愿意支持我们继续烧P2P，还是烧这个，资方还是愿意试一下新能源车的共享租赁。

至今一年半时间，终于迎来了结局。Q德叔：盈利模式是怎样的?创始人：最开始我们粗算模型的时候，比如说这个车一万辆的时候也许是盈亏平衡点，但是取决于我们的策略。

摘要：既然无法成功，就选择失败。综合来说，为什么新能源分时租赁对创业公司来说是一条不归路，德叔总结如下：缺乏应用场景1在滴滴、神州、易到、首汽约车等出行工具已经满足长途、短途、平价与商务等多种场景后，分时租赁找不到足够的场景应用，以至于使用无法提升;运营成本高2之所以众多公司进军新能源分时租赁，主要是因为国家对新能源车的政策支持与补贴，可以大大降低拿车成本。

德叔非常惋惜，又一家创业公司挂掉了，而且创始团队并非无名之辈，最初的五位核心创始人分别来自百度、阿里巴巴、腾讯、小米、360等知名互联网公司。而电动车可以解决其中部分问题，比如由于电池无法回收，包括各种零部件与汽油车有差异，不会面临猖獗的丢车和索赔

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